國際金融報
李曦子 張聰
2025-07-11 23:45
國泰海通整合系列研究（二）：航母級券商的整合挑戰(zhàn)與應(yīng)對之策
王鴻鷺（上海財經(jīng)大學(xué)滴水湖高級金融學(xué)院中國資本市場研究中心研究員）
證券公司并購是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從交易達(dá)成到實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)需要跨越多重障礙。歷史經(jīng)驗表明，許多券商并購案例雖然順利完成交易，但在后續(xù)整合過程中遇到各種困難，未能充分發(fā)揮預(yù)期效果。國際研究表明，金融機構(gòu)并購中有相當(dāng)比例未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，整合不力被普遍認(rèn)為是主要原因。在新一輪證券行業(yè)整合浪潮中，頭部券商的合并標(biāo)志著中國金融市場向更高層次發(fā)展的關(guān)鍵步驟。本文將分析證券業(yè)并購整合過程中的四大核心挑戰(zhàn)及其應(yīng)對之策，為成功實現(xiàn)航母級券商戰(zhàn)略整合提供借鑒。
一、政策監(jiān)管：應(yīng)對審批與合規(guī)挑戰(zhàn)
多層級監(jiān)管審批的復(fù)雜性
證券公司并購涉及多層級監(jiān)管審批，程序繁瑣且存在不確定性。A股上市券商并購需經(jīng)證監(jiān)會、證券業(yè)協(xié)會、交易所等多個機構(gòu)審批或備案。若涉及H股，還需獲香港證監(jiān)會、聯(lián)交所等機構(gòu)批準(zhǔn)。大多數(shù)并購案例審批周期在6-12個月，長時間的不確定性可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯、人才流失和機會喪失。
“一參一控一牌”的政策新變化
2025年5月，證監(jiān)會發(fā)布《公開募集證券投資基金管理人監(jiān)督管理辦法》，“一參一控一牌”政策正式落地。這一政策在保持基金管理公司“一參一控”基礎(chǔ)上，適度放寬了公募持牌數(shù)量限制，為券商資管公募化轉(zhuǎn)型提供支持。并購整合中需重新審視牌照資源布局，確保符合監(jiān)管要求，同時最大化牌照價值。
有效應(yīng)對策略
并購前應(yīng)與監(jiān)管機構(gòu)充分溝通，解釋并購的戰(zhàn)略意義和預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。針對牌照整合，應(yīng)結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面規(guī)劃，對合并后可能出現(xiàn)的牌照重疊提前制定解決方案。涉及跨境業(yè)務(wù)的并購，應(yīng)建立跨境監(jiān)管協(xié)調(diào)機制，制定監(jiān)管事項清單和時間表，跟蹤審批進(jìn)展。
二、文化整合：融合同異塑造企業(yè)新文化
文化差異帶來的整合阻力
企業(yè)文化差異是券商并購整合中最易被低估卻影響深遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。不同券商基于發(fā)展歷史、股東背景和管理理念，形成了獨特的文化基因，合并時文化沖突往往不可避免。典型差異表現(xiàn)在決策風(fēng)格、風(fēng)險偏好和績效導(dǎo)向等方面。
有效整合策略
文化整合首先需對雙方企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)診斷，識別關(guān)鍵差異和共同點。整合必須由高層領(lǐng)導(dǎo)推動，高管團隊?wèi)?yīng)率先統(tǒng)一理念，展現(xiàn)共同愿景，為員工樹立榜樣。應(yīng)避免單方面文化強制輸出，通過共創(chuàng)方式讓員工參與新企業(yè)文化塑造，增強認(rèn)同感。文化整合需要系統(tǒng)規(guī)劃、分階段推進(jìn)，并通過各種機制持續(xù)強化。
三、業(yè)務(wù)協(xié)同：實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)
業(yè)務(wù)整合規(guī)劃與執(zhí)行難題
業(yè)務(wù)整合是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵，但在實踐中往往面臨規(guī)劃不清、執(zhí)行不力的問題。整合節(jié)奏把控難，過快可能打斷業(yè)務(wù)連續(xù)性，過慢則延遲協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)；整合深度難以判斷，某些業(yè)務(wù)線適合完全整合，某些則適合保持獨立；客戶資源共享面臨障礙，客戶關(guān)系往往與業(yè)務(wù)團隊綁定，平穩(wěn)過渡客戶關(guān)系是難點。
信息系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)遷移
信息系統(tǒng)是券商運營的神經(jīng)中樞，系統(tǒng)整合面臨巨大技術(shù)挑戰(zhàn)。兩家券商的交易系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、風(fēng)控系統(tǒng)等往往架構(gòu)不同、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)各異，整合過程復(fù)雜且風(fēng)險高。歷史上不乏系統(tǒng)整合失敗的案例，導(dǎo)致交易系統(tǒng)癱瘓，造成損失，引發(fā)客戶投訴和監(jiān)管關(guān)注。
有效整合策略
業(yè)務(wù)整合需要科學(xué)規(guī)劃，制定詳細(xì)的整合路線圖，分階段、有重點地推進(jìn)。成立業(yè)務(wù)整合領(lǐng)導(dǎo)小組，確保整合方向一致。根據(jù)業(yè)務(wù)特性和客戶敏感度，區(qū)分“快整合”、“慢整合”和“不整合”三類業(yè)務(wù)，采取差異化策略。
系統(tǒng)整合應(yīng)采取“雙軌并行、平穩(wěn)過渡”策略。前期保持兩套系統(tǒng)并行運行，通過數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)基礎(chǔ)互通。設(shè)計分模塊、分批次的系統(tǒng)整合方案，重點系統(tǒng)優(yōu)先整合。利用非交易時段進(jìn)行系統(tǒng)切換，并進(jìn)行充分的壓力測試和應(yīng)急演練。
客戶資源整合必須確?？蛻舴?wù)不中斷、體驗不下降。建立統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶資源共享。實施客戶經(jīng)理“雙向掛靠”制度，確保客戶關(guān)系平穩(wěn)過渡。主動告知客戶整合進(jìn)展和服務(wù)變化，為高凈值客戶提供專屬服務(wù)顧問。
四、人員與組織架構(gòu)調(diào)整：保障整合平穩(wěn)過渡
組織架構(gòu)重構(gòu)的復(fù)雜性
并購后的組織架構(gòu)重構(gòu)涉及公司治理、業(yè)務(wù)條線、職能部門等多個層面。設(shè)計不合理可能導(dǎo)致決策鏈條冗長、部門職責(zé)不清、內(nèi)部協(xié)作不暢等問題，影響整合效果。
高管團隊整合與繼任規(guī)劃
高管團隊整合是并購成功的關(guān)鍵因素。合并后，如何從兩家公司的管理層中選拔和組建新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，是一項敏感而復(fù)雜的工作。不當(dāng)?shù)娜耸掳才趴赡芤l(fā)高管離職、團隊分裂甚至業(yè)務(wù)中斷。不少券商并購案例中出現(xiàn)過高管團隊整合不順的情況，導(dǎo)致核心管理層離職，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
人員優(yōu)化與團隊融合
并購必然帶來人員冗余和團隊融合問題。合并后，同一業(yè)務(wù)條線或職能部門往往存在人員重疊，需要進(jìn)行合理調(diào)整。同時，來自不同公司的團隊如何融合為一個高效協(xié)作的整體，也是重要挑戰(zhàn)。
有效整合策略
組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循“穩(wěn)中求變”原則，既考慮業(yè)務(wù)發(fā)展需要，又注重平穩(wěn)過渡。短期內(nèi)可通過擴充董事會、設(shè)立聯(lián)席負(fù)責(zé)人等過渡安排，確保雙方管理層都能參與重要決策；長期則應(yīng)逐步建立更扁平化、市場化的組織結(jié)構(gòu)，提高決策效率。
高管團隊整合應(yīng)堅持“能力導(dǎo)向、適度平衡”原則，選拔最優(yōu)秀的管理者領(lǐng)導(dǎo)新公司，同時兼顧雙方力量平衡。采用“功能互補”方式配置高管團隊，根據(jù)專長合理分工。制定有競爭力的高管留任激勵計劃，為未能進(jìn)入新管理層的原高管提供合理過渡安排。
人員整合應(yīng)秉持“穩(wěn)定為主、擇優(yōu)留用”原則，避免大規(guī)模裁員導(dǎo)致團隊動蕩。對于重疊崗位，優(yōu)先通過內(nèi)部調(diào)崗、自然減員等方式消化。設(shè)計差異化的人才留用策略，對核心骨干提供特殊激勵。薪酬體系整合應(yīng)遵循“公平公正、逐步過渡”原則，確保員工整體收入水平不降低。
結(jié)語
證券業(yè)并購整合是一項系統(tǒng)工程，涉及多個維度的挑戰(zhàn)。成功的整合需要科學(xué)規(guī)劃、分階段推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化，才能實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。行業(yè)參與者應(yīng)充分認(rèn)識到“合并容易整合難”的現(xiàn)實，在交易前就做好整合規(guī)劃，將整合視為并購的核心環(huán)節(jié)而非附屬工作。在新一輪證券業(yè)并購浪潮中，那些能夠有效應(yīng)對整合挑戰(zhàn)的券商將脫穎而出，在行業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
本版專欄文章僅代表作者個人觀點
